距离2014年夏天，马云与上汽集团董事长陈虹初次见面，签署互联网汽车合作协议已经3年。这三年里，两家巨头合作的产物——汽车互联网公司“斑马”，一直过份低调地存在着。

对于一个人而言，低调代表着谨慎、周全的处事哲学。对于一个商业体而言，低调有时候仅仅是出于对结果不确定、没信心。斑马就是这样。

去年4月份，距离既定的新车发布日期仅有2个月的时候，斑马整个车联网系统还从没有联调过。整个团队，彼时没有一个真正意义上的CEO。来自阿里和上汽的两股势力一直在相互拉扯，最懂系统研发、以及最懂车机制造的人才，把时间都浪费在了无休止的争吵中。

量产前夕，棘手问题集中爆发，而终于意识到问题严重性的双方高层，除了错愕和震怒之外束手无策。

最终双方在共同利益的驱使下达成和解，冲刺阶段奇迹般地完成了任务，是一个惊心动魄、向死而生的故事。而以顾问角色加入的施雪松，在攻坚阶段打出了威望，被大胆起用成为斑马今天的CEO，也是阿里、上汽的一场赌博。

那台搭载着斑马系统的荣威RX5，上市3个月订单突破10万，成了名副其实的爆款车、网红车，令所有人始料未及。由于前期对市场的错误估计，RX5上市后出现严重的产能不足，上汽不得不紧急调整排产计划，扩建生产线以满足产能缺口。

项目磨合过程中的震荡，以及阶段性的“大团圆”结局，改变了上汽、阿里对待合作的态度。去年底，上汽提前结束了排他期，斑马开始接入新的车企合作方。而阿里云总裁胡晓明也在云栖大会上对阿里与上汽的故事做了阶段性的总结：

“我们跟上汽今天走过这条路，我们犯了很多的错，有很多的教训，双方有很多磨合。进来很多人，出去很多人。这是我们为产业升级付出的代价，也是为产业升级积累的经验。”

马云与上汽车董事长陈虹达成合作

1. 两个斑马

2013年，上汽首席架构师张新权得到董事长陈虹授命，考察国内车联网行业现状。他拜访了包括腾讯、华为、百度在内的多家互联网公司的车联网项目组，最后找到了阿里。

在此之前，上汽早于2010年就开始探索车联网技术解决方案，曾经开发过inkaNet系统，在荣威350上搭载实验，但效果并不理想。从董事长陈虹，到管理层，都不认为这套方案会是智能网联汽车的未来。他们甚至认同，这个未来不会在上汽体系内发生，必须要借助外力。

在这个背景下，2013年，张新权委托高德做了一次车联网行业咨询。最后高德综合多方利益，把阿里CTO王坚推到了张新权面前。

2014年2月，在马云的太极禅院，张新权与王坚初次见面，相谈甚欢。

阿里YunOS项目几乎是和上汽的车联网项目同时启动的。这个项目真正被外界关注到，是在2012年，谷歌以破坏安卓生态为由，不允许宏碁发布搭载阿里YunOS的手机。谷歌的“挤兑”激起了马云的反弹，这之后的一周，阿里宣布由陆兆禧兼任阿里YunOS业务总裁，阿里CTO王坚兼任YunOS董事长及CTO，此外还投资2亿美元给YunOS业务。

王坚与张新权见面的时候，YunOS已经在阿里内部开发了3年，正在探索与车结合的可能性。但那次见面，张新权并没有与王坚敲定合作，他还计划到美国走一趟。

在当年1月份的CES上，谷歌与奥迪、通用、本田合作成立“开放汽车联盟（OAA）”，宣布将推基于安卓生态的车联网系统。张新权于是安排了美国之行，走访包括谷歌、苹果在内的多家互联网公司。

这一趟并不顺利。张新权几经辗转找到OAA项目的负责人，结果发现，“我们和Google谈OAA的时候，人家根本不带我们玩。”张新权说。

阿里遭到谷歌“挤兑”，张新权受到谷歌的冷遇，这从侧面上推动了上汽与阿里的合作加速。回国第二周，张新权便约了王坚见面。

杭州西溪湿地，张新权与王坚一拍即合。王坚甚至当场画出了互联网汽车的架构草图。两人回过头来又说服了各自的董事长，斑马应运而生。

2014年7月，阿里、上汽正式签订协议。双方各派出一支精兵强将组成项目组。转年3月份，两家公司又共同投资10亿，发起成立一支“互联网汽车基金”，各占股50%。斑马就挂靠在这支基金下面。

势力均衡，是阿里与上汽合作的基石。当这条准则维持在马云与陈虹之间的时候，代表着企业家之间的相互尊重及可商量的余地。而当一个几十人的团队，以此为顶层架构开始推进项目时，问题就出现了。

斑马从诞生之日起就是两家公司。一家名为“斑马信息科技”，由上汽注册。另一家名为“斑马网络技术”，由阿里注册。两家公司还引入了两套独立的管理架构和评价体系。现在回过头来看，有些不可思议，但这个项目组在此后至少1年半的时间内，都处于群龙无首的状态。

2015年过年前，斑马内部开始暴露出一些问题，一位关键负责人向张新权、王坚建议对项目做一次“诊断”，并推荐了深圳一家车联网公司的创始人施雪松做顾问。

施雪松是中国最早一批研究汽车电子的人，曾经参与创立过4家公司。其中一家做车载DVD机芯的公司，在汽车电子时代把销售额做到了5个亿。另一家做出了全球最薄的机芯，被博世用到了戴姆勒的Smart车上。2013年，他创办了一家车联网公司，规模不大，但是五脏俱全。此后，他还创办了一家研究“毫米波雷达”的公司——这项技术在无人驾驶领域有着广泛的应用。

施雪松还在大学搞过科研，参与过海军靶场的军工项目，清楚精工制造的整套工程开发流程，以及大规模生产流程，在车机、通讯、网联、制造的交叉领域有着丰富的经历。

但在阿里和上汽的高管面前，施雪松实在算不得什么大人物。请施雪松为斑马做诊断的提议，最初在内部引起很大争议。执行层的高管们，不认为项目出现问题，更反对由一个外人来为他们的工作下判决书。即便要请人，“要也不是施雪松。”一位了解内情的人士向36氪透露。

最后在王坚、张新权的支持下，施雪松还是几经辗转，进了斑马。他花一周时间，把项目摸了个底，找关键的负责人聊，最后汇报了2点问题：

首先，阿里和上汽的团队，在项目的一些根本问题上，没有达成一致意见。第二，项目缺乏一些基本的研发流程，部门间各自为战，并没有真正运转起来。

所有人都低估了，把来自互联网和车企的两个势均力敌、基因迥异的团队，捏合在一起的阻力。施雪松为项目做诊断，连一份系统资料、一张图纸都找不到。因为双方在关键问题上没有达成共识，很多决议都无法落实到书面。

半年多来，斑马项目表面上在推进，实际上举步维艰。

阿里CTO王坚

2. 封闭开发

3月底，施雪松的诊断报告递到了杭州。王坚也意识到了问题的严重性，邀请施雪松来统筹。

施雪松和阿里签了顾问合同，但他当时还只是负责统筹“OS进端”这一项。车联网的研发可以基本分为平台、TBOX和“端”三个模块。其中“端”最复杂，问题最多，也是施雪松过去主要的研究领域。从15年3月起，施雪松主导了端的开发。他重新规划定义需求、架构，制定基础的研发流程，还引入了一套设计和评价体系，用以测试车机的稳定性和软件的成熟度。

与此同时，施雪松开始调整人员编制。他把上汽和阿里的团队打散，重新编成8个小组，由阿里背景的一位领导担任负责人。他向张新权解释，让互联网人学习车，有成体系的知识理论可以参考，通过理解和重复记忆可以速成。而车企出来的人学习编写OS是很困难的。此外，他们对流程也会比较偏执，“这种项目，你以这种方式就不能适应。”施雪松说。

调整期间，团队大小摩擦不断。争吵最激烈的时候，有人摔电脑夺门而出，施雪松自己也拍过桌子。但持续贯彻下去，目标明确、利益统一后，项目总归是步入了正轨。“融合不是件容易的事，自觉自愿是不大可能的，有的时候你得硬捏到一起。”施雪松说。

总的来说，施雪松对于斑马是充满信心的。他认同智能网联的发展趋势，而阿里、上汽能匹配到的资源价值也是巨大的。团队都是精锐，单兵作战能力极强。只是群龙无首，一直没有找到方向。

除了团队间的摩擦，2015年初，斑马还遇到另外一个挑战，就是王坚决定弃用已经研发了3年，相对成熟的3.0架构，采用全新的4.0架构开发互联网汽车系统。后者是全新的OS架构，云端一体设计理念，或可实现场景驱动服务找人。

这是一个大胆而冒险的举措。如果成功，对于斑马项目、对于Alios而言都将是重大的突破，但4.0架构当时连一行代码都没有。

不出意外地，这个方案遭到了斑马上汽一派高管的集体反对。他们联名找到张新权，上报风险，试图说服他切换OS的方案不可行。

张新权问施雪松的看法，施雪松答：“以我对这些人的了解，我觉得可以干成。”

“那你就必须把这件事情干到底。”张新权说。

后来，施雪松发现，这个回答把他和斑马绑在了一起。此后但凡他犹豫不决，张新权便会旧事重提：“我信了你才有4.0，你怎么能跑？”

事实上，施雪松认为上汽几位高管的担心也着实有道理。在传统车企，安全是第一要素。以此为导向，一切决策都趋于保守。采用4.0开发相当于“无中生有”，“确实风险大，连一行代码都没有见到，你说要切换，这个故事讲大了。”施雪松说。

决定采用4.0架构之后，为了就近阿里YunOS的团队做基础开发，2015年3月，两台大巴车载着斑马的团队到了杭州滨江，与一部分YunOS工程师一起进行封闭开发。4个月后，第一阶段封闭告一段落，他们又从滨江转移回上海继续封闭。此后大概1年，施雪松深度参与到项目中，按部就班地推进“端”的开发。

2016年4月，施雪松跟着王坚及斑马的管理层一起到了安亭的上汽总部，与上汽乘用车负责人王晓秋、张新权以及20多位高管开会。

这个会气氛有些严肃，因为4月份原本是既定的交车时间。上汽拿出了“荣威RX5”与阿里做实验——这是王晓秋2014年上任后规划的第一款重磅车型，内部定义为“HERO CAR”，从造型到动力总成都是大手笔投入，按照下一代产品旗舰打造。基本上只需成功，不许失败。

按照计划，车联网方案应该早在半年前就锁定了。如今RX5即将进入到试制阶段，车联网的方案却迟迟交不出，拖累了整车的进度。

方案交不出，是因为项目又开始出现一些新的问题。施雪松负责的“端”这部分，与平台、TBOX两部分一直没有联调过。后两部分掌握两个负责人手中，没有向施雪松开放。但由于三者之间的相关性，那个时候单独开发已经很难推进。他们于是把所有问题罗列出来，开了一次大会。

“我们坐到会议室，项目问题在PPT上一打出来，大家脸都绿了。”施雪松回忆。

虽然高管们对延期早有心理准备，但项目爆发出来的问题，还是让他们感到震惊。大会的气氛一时凝重。最后王坚定了一个日期，6月24日。他“威胁”在座各位：到时候如果车出不来，“我去跟陈虹讲，重新换一波人。上汽跟阿里继续干这件事情。（现在）这帮人太烂了，统统解散。”

高管们心情沉重，开始思考解决方案。施雪松提出2点建议：首先，平台、TBOX、端三部分必须要联调了。继续各自独立开发，后果不堪设想。第二，项目需要一位总负责人牵头，所有系统向他打开。

这个重任，又一次落在了他身上。他起初并不愿意接手。1年来，他只负责端的开发，另外两部分从来没有看过，不知道会有多少问题。王坚已经划定“大限”，时间紧迫，需要担负太大的责任。但张新权和王坚坚持，“你就是得干，没得我选 。”施雪松回忆。

他答应了下来，但提了一个要求，“要我做也行，但我一定要最高指挥权。”施雪松说。

斑马CEO施雪松

3. 诺曼底

以顾问身份进入斑马的施雪松，成为了最高指挥官。他原本的汇报对象，成了他的顾问团。这是施雪松个人的一场大逆转，也是阿里、上汽在生死关头的一场赌博。

施雪松将最后的攻坚阶段称为“诺曼底”。王坚将此比作淮海战役：那一仗，粟裕带着邓小平、陈毅的兵打了下来，陈、邓作为前委，为他提供支持。施雪松就是淮海战役中的粟裕，王坚说。

上汽安亭的大会结束后一周，王坚、王晓秋、张新权亲自到斑马，开了一次动员会。400多名员工黑压压地围在四周，王坚举着话筒站在他们中央：

“当你发现一件事情有错的时候，一定要告诉你的老板。如果没有用，就告诉你老板的老板。如果你因而受伤的话，你就告诉我和晓秋总，我们一定会把你的老板干掉。”王坚说。他当众留下自己的电话号码，承诺任何人需要支援，他2个小时就会赶过来。

原本，王坚并不需要把话说这么重。但开大会之前，他和张新权在会议室里开了一个小会。原本负责惯性导航研发的高德，关键时刻跳票了。“它说我也没有经验。（它）确实没有经验，但它原来答应给你搞了。”施雪松说。

小会充满了火药味，张新权甚至发了脾气，“这件事情到底能不能解决？”

起初王坚没吭声。他不吭声，张新权就不让他出去开动员会。数百名员工等在门口，北京、杭州的团队也已经电话接入完毕。最后，王坚终于松了口，“好吧。”在当时的情境下，这两个字就相当于军令状了。

会后，王坚立即赶往北京，与高德协调。他最终还是没能让高德把导航的问题解决，但他逼着YunOS的北京团队，自己把这块硬骨头给啃了下来。

王坚的动员会过后，斑马几乎是立即进入到了战斗状态。斑马产品负责人黄佑勇当时负责送王坚去机场，一路上头是昏的。他记得从不轻易许诺的自己向王坚信誓旦旦地保证，“你不要着急，动员起来一定能搞定。”

事实上，当时距离王坚定下的新车发布日期只有2个月，项目一筹莫展，没人知道最终究竟会是什么结果。但那是斑马的背水一战，攸关生死，无论是王坚，还是黄佑勇，所有人都只能硬着头皮“拍胸脯”。

动员会之后，为了给员工打气，市场部连夜找人做了物料，把高管们P成战士的形象做成海报，印了战斗气氛的标语，贴满整个办公区。

施雪松成立了一个作战室，每天早上分配任务，滚动解决当天最重要的10个问题。这个作战室，每晚都要工作到10点之后。

和调整“端”的时候类似，施雪松又把斑马的整个团队进行了一次重新编组。他从三级领导中任命一些负责人，横向把产品、研发、测试、整车等各个纵向业务线穿在一起。

他的“前委”，这一次十分配合。重压之下，斑马的人心空前团结。“他们给我的支持还是很强的，那时候齐心协力，我要什么他们就给什么。”施雪松说。

负责汽车仪表互动设计的谢平生，因为此前在比亚迪汽车电子方面的工作背景，在诺曼底期间被临时起用成为了“远程车控”战线的负责人。当时除了车控，还有地图定位、语音识别等十几条战线。“那个时候不分你是阿里人还是上汽人，看是谁最合适，就把他拎过来开始干。”谢平生回忆。

“你太敢用人了。”一位负责人对施雪松说，对他的大胆用人感到诧异。但在施雪松看来，攻坚阶段，责任心比专业、经验、职级高低更重要。事实很快印证了这一点。抓车控业务的两、三个礼拜，谢平生经常突击到凌晨两三点，为了赶上第二天9点的早会，他有七八个晚上睡在办公室的沙发上。发布会前夕，谢平生还有一次三天没睡觉，被同事们强行架到酒店休息。

为了提高工作效率，诺曼底期间，斑马像创业公司一样，员工们干活不分工种。测试车在路上扎了钉子，程序员下去补胎。摄像头需要拆件，抄起螺丝刀就上。不懂机械的谢平生也曾自己把车上一个故障的USB接口拆下来复原。而负责设计的刘毅林，在设计工作完成后被调去做了车辆验收。他那时候完全不懂车，但后来转念一想，“那你说谁是管验收的呢？把所有的东西都放在一起的时候，本质上了是没有人（都懂）的。”

施雪松表示，他派刘毅林去做验收，是因为做设计出身得人对用户体验天然比较敏感。挑剔的人，能看出问题。此外，人手不够也是另外一个原因。“所以这个过程里面其实我们是培养了大量的人。”施雪松说。

阿里、上汽合作的互联网汽车，荣威RX5

4. 网红车

6月24日，王坚钦定的交车大限那天，王坚和王晓秋坐一辆车，按照既定的路线试驾。起初是由试驾员载着他们体验，后来王坚觉得不过瘾，自己上手开了一把。一切功能如常。

精神紧绷的头头脑脑们终于稍稍安了心。按照既定的节奏，开始做预热，请媒体，筹备发布会。7月6日，荣威RX5在阿里云栖小镇正式发布。这一次，王坚坐在副驾上，司机是阿里CEO逍遥子，后座上坐着马云和陈虹。马云亲自站台，说他要买几台RX5送朋友。

因为前期过程坎坷，RX5进入市场之后，到底会受到用户怎样的对待，团队心里完全没底。王坚曾经开玩笑说，如果这款车卖过10万台，他要去包一个岛。上汽最初对RX5的产能规划是年产四万台，搭载互联网版本的车型比重就更低，大概只有20%，并且是近15万档的中高配置车型。

出乎所有人意料，这款车上市当月订单突破2万，3个月内又激增到10万。由于对市场估计不足，RX5上市初期出现了严重的产能问题。上汽紧急把原本生产荣威950以及其他车型的南京工厂的生产线，改造成了生产RX5，正式投产后，产能缺口才终于补上。

业务发展负责人郝飞告诉36氪，去年底前，荣威总共交付9万台车，其中70%的用户选择了互联网版本。实际上，直到上个月，RX5的终端销售数据都维持在2.5万台左右。对于一款上市已经1年半的中高配车型而言，这实属不易。

购买这款互联网汽车的用户中，还包含了一些同行和竞对。今年3、4月份以来，斑马开始拓展商务合作。与客户交流的时候郝飞发现，他根本不太需要主动介绍产品，大部分厂商都亲自体验过这台车，有的还买下来拆解研究。截止到目前，全国产能5万台以上的OEM大致有60家，郝飞告诉36氪，70%的厂商都主动和斑马接触过。

去年底，在一个车联网行业大会上，斑马在会场摆了几台RX5。神龙汽车的十几位高层，中国人、法国人，围绕着这台车里里外外研究了1个小时。2个月后，斑马的业务人员去武汉拜访神龙汽车总部，还没来得及打开PPT介绍斑马，会议室里26个管理层就开始轮番询问技术细节。从武汉回到上海的时候，他们已经拿到了神龙起草的战略合作备忘录草稿。

实际上，阿里与上汽的排他协议，一直持续到今年7月份才结束。但去年底，王晓秋亲自拍板，“你们去合作吧，打不过别人是我车的问题。”等于实质上提前结束了排他期。

拿上任后规划的第一款重磅车型与阿里做实验，王晓秋其实担负了很高风险。他赌赢了。

今年10月的阿里云栖大会上，斑马宣布了与神龙汽车的合作。同时公布的还有斑马的新定位，“斑马——powered by Alios”，这透露出斑马未来的战略发展方向：平台属性加强，阿里的角色更重了。

引入新的车企合作方，是斑马平台化的起点。施雪松告诉36氪，斑马下一阶段的任务，就是把整体技术方案标准化。此前，斑马与上汽合作的方案是高度集成的，几乎是量身定做的。这极大地拖慢了产品研发周期。郝飞告诉36氪，为一家车厂提供定制化服务，假定OEM本身的技术、硬件解决方案都成熟，还需要至少9-12个月的周期。因此，目前虽然很多厂商表示对合作感兴趣，但斑马其实没有能力把他们同时接入进来，因为团队的负荷能力是有限的。

如今，斑马正在把这种能力与经验要向厂商、供应商开放，把整个行业培养起来。也只有这样，斑马才能跑得更快。

在合作伙伴的优先级上，施雪松告诉36氪，主流的主机厂会是斑马的第一合作方，此外，像神龙那样“思想开放”也很重要。车企对于数据是极度保守的，互联网公司与车企合作普遍面临这个难题，他们不轻易共享。施雪松认为，斑马通过与上汽合作，已经探索出了一个解决方案，但仍然需要车厂的配合。

资本层面的动作也在加速。施雪松告诉36氪，上汽与阿里成立的互联网汽车基金，现在正在制定引入更多投资方的方案。阿里的投资部门在操盘，计划明年中对外公布。

阿里不会刻意强求控制权。但新的股东进来，恐怕自然会站队。就像诺曼底期间，施雪松被推举成最高指挥官一样，“将来可能大家会推举阿里有控制权。”施雪松说。

斑马与神龙汽车达成合作协议，（从左到右）Alios总裁胡晓明、神龙汽车副总周永春、斑马CEO施雪松

5. 互联网人、车企人

新车发布后，王坚、张新权把施雪松的顾问合同延续到了年底。到了年底，他们又把施雪松叫到了上汽总部，到王晓秋的办公室“开了个会”。

“我们商量过了，由你来当这个CEO是最合适的。”王晓秋说，“我们就赌你了。你看看你是当逃兵呢，还是跟我们一起把它干下去？”

在谈到施雪松是如何“黄袍加身”这个问题时，一位了解内情的高管向36氪透露，很多关键角色起到了作用。但前提条件是，施雪松在诺曼底之战中打出了威望。

“否则他就是一个顾问。对于这个项目的好多人来说，施雪松（当初）只是一个外包的供应商。他们一开始肯定没想过，请了一个老板进来，对吧？”这位高管表示。

RX5发布后，施雪松曾提出解甲归田。并不是出于客气，或是对斑马没兴趣，只是他自己还有两家公司，按照阿里的纪律，他如果加入斑马，就不得不把股份退出了。

“耕了别人家的田，荒了自己家的地。”施雪松常常这样感叹。

施雪松的2家公司，一家做车联网项目咨询，创办的真实目的是探索车联网细分领域的前沿技术。这个探索的结果，就是2014年初他在南京创办的第二家公司，研究无人驾驶领域应用广泛的“毫米波”雷达技术，这是毫米波国家实验室的合作项目。

“那个绝对高科技，它在一个很细分的领域，但是很有趣，非常有前途。”施雪松说。谈到这家公司时，他的眼神会亮。能看出他的不舍，施雪松学无线电出身，在大学搞过13年研究，这家公司让他有机会把理论基础与工程经验结合，还切中了无人驾驶的大方向。

施雪松曾经多次邀请王坚去他南京的公司看看，王坚一直没时间。2016年底，国家科技部重大专项司组长邱刚，带着王坚等一行企业家考察国家重大专项，恰好就去了施雪松的公司。

王坚在施雪松的公司给他打电话，“我去看了，”他说，简单称赞了几句，随后话锋一转，“但是你现在把（斑马）项目做好。”

斑马的责任重大，施雪松最终没有放开手。他接过王晓秋的Offer，成为了斑马的CEO。斑马拿出总共10%的股权激励员工，但创业阶段，只能依靠工资。施雪松的收入比他自己创业实际上是下降的。但斑马为他提供了一个大的平台。过去多年，施雪松一直在车联网方面探索，但由于资金、资源、人才限制，没有能力做成。现在，他实际上是利用斑马的平台，把过去自己一直想做的事情做了。

施雪松直到今年7月份才真正入职。在此之前的半年，上汽和阿里把两家斑马公司合并了。阿里注册的“斑马网络”留了下来，另一家斑马公司的所有员工离职，在斑马网络重新入职。

谢平生今年7月拿到了他的新合同。这是他来到斑马2年，签订的第三份合同。

他还记得斑马初期的混乱。他被高德的人从比亚迪挖来，跟上汽的HR走面试流程，最后以劳务派遣的形式与公司签订了第三方外包合同。2个月后，公司正式完成注册，他被挂靠在了上汽的“斑马信息”体系内。如今，他又同其他同事一起入职“斑马网络”。

黄佑勇今年10月份入职新斑马。去年底，他因为一些重要事务被调回了阿里。重回斑马，他能察觉到身边发生的变化。人员规模翻了一倍，合作方找上门，另外，他也感觉同事关系更加融洽了。

大家有时还会发生争吵，但只针对业务，不伤根本。“至少都学会怎么合作，不会大家（互相）扯着不让走。”黄佑勇说。

施雪松认为，斑马融合过程中遇到的问题，不只是阿里和上汽两家公司的特例，而是传统车企与互联网公司两种基因之间的冲撞。“你有原来不同的规律，很正常。”施雪松说。

黄佑勇记得，他刚刚来到斑马的时候，对车企的工作流程很不适应。斑马完成一次OTA升级迭代历时4个月，最小的一个改动也要经过1个月的时间验证。“从产品的角度来说，我希望我的想法，今天想出来，明天开发好，后天就交到用户那里。如果告诉我，我有一个想法，三个月开发，其实特别难受。”黄佑勇说。

黄佑勇在滨江封闭期间被调到斑马，在此之前，他负责YunOS的手机业务。手机OS一个月、乃至一周推出一个新版本，出现BUG、死机也不会太大的问题。而车机OS，讲究的是稳定性。“（车载屏幕）在路上突然间黑了，车主是绝对不接受的。”黄佑勇说。

考虑到这一点，黄佑勇也能理解车企的同事们对于流程的焦虑。按照车企的工作流程，产品设计应该在新车发布前至少1年完成，但RX5的设计思路在发布前的几个月还在迭代。很多人因此离开了。“他理解不了，（觉得）没法跟你玩了。给你们这帮人干活，他不舒服，接受不了你们天天要变。”黄佑勇说。

车企出身的谢平生，接受并适应了这种冲突。实际上，加入斑马之前，他就对车企人与互联网人之间的差异深有感触。他在比亚迪的时候，有一阵子比亚迪想跟腾讯联手开发车联网，找到了微信创始人张小龙。他们当时提出了一个用微信控制车的方案，还做了一个DEMO给张小龙看。

“你们想什么呢？”这位互联网老兵对这个大胆的方案毫不客气。回忆起那次当面“被张小龙鄙视”的经历，谢平生仍然对与互联网人打交道心有余悸。“我们传统汽车行业人的大脑，和互联网人的大脑，感觉好像根本不在一个星球上。”谢平生说。

他如今在尽力理解这些互联网人的“大脑”，他的互联网出身的同事们，也在努力理解车企人。黄佑勇认为，这得益于RX5的成功让大家坚定了信心。大方向明确，利益一致，所有人奔着同一个目标奔跑，是不会计较太多细节的。

此外，诺曼底一仗打下来，大家或多或少积累了一些革命友谊。谢平生如今被任命为斑马下一代产品战役的总指挥，很多问题他靠“刷脸”可以解决，“这场战役打下来，其实有好多战友情在里面，好多一起扛过枪的兄弟。”谢平生说。

谢平生在生活上也在向互联网人靠拢。最近有同事提醒他，着装上要“有点互联网的样子”。他于是新买了10多套衣服，“花了我前面十年买衣服的钱。”

前面10年，他在传统车企，一年四季穿工服。带领子的POLO衫，夏天穿短袖，春秋穿长袖。冬天根据南北方，发或薄或厚的外套。那时候老板王传福进厂也要穿统一的工衣，开本厂的车。在车企，一致化代表了管理、品控能力，也是一种家文化。

但到了斑马，他发现大家不光穿着不同，连上下班打卡都省略了，“通俗点叫无组织、无纪律。”谢平生说。他后来发现这是个“阴谋”，他在斑马虽然不用打卡，但却经常主动加班、熬通宵。

“后来发现，正是要有这种多种基因、多种文化的融合，才有可能做出一些跨时代的产品。”谢平生说。