10月份，迪斯请来了“攻入狼堡”的马斯克，以“加速电动化”的名义给大众集团的200位高管上了一课。在大众的“家门口”，马斯克一改往日略显浮夸的风格，谦卑地将大众视为汽车行业标杆，是自己的“偶像”，也是特斯拉最大的挑战者。

在不少人眼中，“做客”狼堡的马斯克不过是在礼貌地说些“客套话”。毕竟，在新能源的战场上，特斯拉已经一马当先，犹如一把尖刀般插入了全球巨擘们的心脏，一个为“颠覆”而来的革命者又怎么会赞美它立志所要“颠覆”的人呢？

ID.家族的反击

是的，从今年上半年的全球新能源销量上看，大众集团17万的成绩不及特斯拉的一半，二者之间看似仍有一定的差距，可同比165%的增幅速度也在无声表明，歇斯底里“ALL IN”电动化的大众不会被轻易打败，它正在蓄势伺机掀起“反攻”的狂潮。

狼堡必须再次伟大。

63岁的迪斯冲破工会的阻力，已经初步为大众破开了一扇通往新时代的大门，也赢得了内部的支持，而反攻决战的地点就在8000公里之外的中国。

对于这个风起云涌的国度，马斯克说中国的GDP将会是美国的2-3倍。迪斯也急忙表示，我们需要在中国推动更广泛的合作，产生更深远的影响，而非反其道而行之。

“电池成本降50%、年销量200万辆、4年成为全球电动车的领导者”，迪斯在3月份踌躇满志之际，内心对中国市场肯定无比期待。

只是，当朗逸、帕萨特、途观依然在中国传统燃油车市场保持着无可置疑的领先优势时，ID.系列似乎有些出师不利，整个上半年，ID.4 CROZZ与ID.4 X的累计销量仅为6000余辆。一瞬之间，大众此前转型的豪言壮语，把大众ID.系列推上了风口浪尖。

可不得不说，部分市场的看客还是低估了ID.系列，低估了迪斯的转型决心，也低估了大众无可匹敌的全球规模与制造能力。

面对质疑，度过数月的磨合期，加上ID.家族迅速在中国市场铺开五款车型，形成了相对完成且颇具竞争力的产品矩阵，尤其是ID.3的登陆，代表着以大众为首的传统车企在新能源上的攻势迎来了全新局面。

ID.家族的市场潜力也在产品线的补强中不断释放，月销量在9月顺利突破万辆水平，在10月更是达到12,726辆，11月仍延续这一水平，交付量达到14,167辆，累计交付量约5.7万 辆。而这一切还是在缺芯、产能受限等不利条件下，市场自然选择的结果。

冲着这份成绩，迪斯可以理直气壮地在内部讲话中安抚大众员工，“在中国，他们的电动产品第三季度销量比上半年的总和还要多 60%。”

这份来之不易的成绩背后，离不开大众MEB模块化电驱动平台所形成的强大技术支撑。“MEB比所有竞争对手的纯电动平台都要优秀，随着ID.系列车型的交付，大众品牌在中国市场的颓势（新能源）将会被一扫而空。” 冯思翰曾骄傲地说道。

ID.3发布之后，“20万以内唯一使用纯电平台的合资车型”，这般名号不胫而走，在充斥着“油改电”的合资市场中擂起了战鼓。

从架构上来看，MEB平台确实有着自身的独特优势，它去掉了传统燃油车底盘需要的横向设计、前置发动机、前轮驱动的布局，从设计一开始就给电池、电机等三电布局考虑了空间设计，不仅通过载荷的均匀分布，实现优秀的配重结构，更重的是空间利用率提高，在大幅提高续航水平的同时具备了更宽裕的内部空间。

以内部空间为例，ID.3 在车身长度比 e-Golf 短 10mm 的情况下，轴距相比 e-Golf 依然长出 134mm，空间优势不言而喻。

在续航上，无论是ID.4还是ID.3，德国人骨子里对“稳重”的理解，对电动出行的践行，不允许其“无休止”地续航内卷，动辄上千公里的续航并不是大众目前所追求的。事实上，续航焦虑的实质一直都是补能焦虑，超长续航的意义确实有待商榷。

或许，大众在续航上的“佛系”使其暂时未能取得领先，但是在续航准确性上大众ID .系列属实“实在”。曾有行业内测试称，大众ID.4的测试里程要比表显里程多出2.3%，而对比车型的测试成绩确实低36.7%。靠谱，便是大众一直以来深受中国市场喜爱的原因之一。

此外，MEB平台的设计之初就把安全作为了重中之重，无论是被动安全还是主动安全，无论是车身结构还是电池系统的安全性能都非常出色，可以说，安全是嵌在MEB平台最底层的基因。

有数据显示，MEB平台的ID.系列产品需要通过338项严苛企业测试，这个数字是国标53项要求的近7倍。近期，中保研发布的ID.4 X安全测评结果也佐证了这一安全属性。

尽管基于更苛刻的新版测试标准进行测试，ID.4 X在耐撞性与维修经济性、车内乘员、车外行人、辅助安全四大指数上测评成绩全部为优秀，创下中保研测评史上最优成绩。

当然，大众ID.突破式发展不仅是技术与产品的变革，归根到底是整个组织架构、管理体系和企业战略的适应性调整。

大众从未经历过的战争

“大众汽车必须改变在中国销售电动汽车的方法，以应对其在这个全球最大汽车市场电动汽车销售欠佳的问题。”之前，迪斯看着中欧之间的差距，心里显然是有些着急。

冯思翰带领的中国团队也适时调整行动战略，可以看到，从下半年开始，大众在华的资源便在有意识的像ID.系列进行倾斜，不仅产能优先级靠前，更是建立了一整套代理制营销模式。

通过利用并强化大众在中国的渠道优势，代理制营销模式本质上是一种变相的“直营”，它既不同于造车新势力的直营模式，也不同于传统的4S店模式，而是介于两者之间。与代理制营销模式相伴而来的，是ID.数字化城市展厅，城市展厅类似蔚来的Nio house，为大众带来全新的营销触点。

如此一来，这套新的营销模式避免了主机厂大规模新开直营店的成本，又避免了与已有经销商的竞争，还盘活了已有经销商的资源。

在这套模式运营下，一边能够实现主机厂与消费者的直联互动、高效沟通，另一边也能实现全国统一价格体系，使得代理商降低库存风险，获得新的盈利点。

挑战在于，从销售职能变为服务职能，两种模式的相互转变，要求经销商努力改变思维方式，去适应、消化新的服务模式。“思想意识上要从议价上改变。”

“下一个高尔夫决不能来自中国” 迪斯的声音尤在耳畔。大众正在全价值链体系内的各个环节中一鼓作气加速中国化，快速布局，力图将中国的技术、品牌以及渠道优势进行革新，而从目前ID.系列的效果来看，效果已经初现。

必须承认，在制造工艺、品牌影响力以及渠道能力等价值链体系上，大众有着无可争议的优势，但时代变了，时代不仅改变着大众，也改变着市场评判大众的标准。

竞争的核心，转移至芯片、自动驾驶系统、智能座舱以及FOTA，特别是基于大数据的争夺，“制造工艺”与“品牌”这些传统势力们引以为傲的所谓“壁垒”显得有些尴尬。

软件层面的被动，大众与迪斯从来不会回避。迪斯在一次内部交流会中便坦言，“将强大的软件集成到大众汽车的新模型中，比给汽车通电要困难得多”。

大众越来越清楚，未来软件迭代的速度主导着汽车进化的节奏，车企如果不能建立起以软件能力为主导的组织架构，研发进度和产品节奏必然受限。

于是，可以看到，在月初大众公布的新一轮5年计划里，大众将会投入890亿欧元用于软件和电动汽车技术的研发，站总投资额的56%。

“我们有什么？我们有钱！”3月底，小米在无数次撩拨市场之后终于下场，“雷布斯”化身“雷斯克”简单粗暴地讲述着小米造车的资本优势。当无数人为小米疯狂之际，却似乎忘了，雄厚的资本储备也是大众最引以为傲的转型推动力。

传统车企特别是像大众这般被无数双眼睛盯着的行业巨头想要摆脱几十年来的技术优势以及发展路径并不容易，大象转身需要从底层架构的方方面面重新搭建起迈向未来的竞争体系，焦虑在所难免。

可一旦当大众赌上所有的骄傲与荣光踏足这片疯狂之地，谁又敢断定“后浪们”那道以软件技术与互联网思维筑就的防线不会被迅速攻破呢？

“我们是内燃机世界的佼佼者，但在我们称之为 NEW AUTO 的新世界里，等待我们大众的是之前从未经历过的战争。”于是，迪斯更是直接全面负责大众软件部门CARIAD的业务。现阶段补足短板，下一阶段丰富生态，再往后打造通用的操作系统，是摆在迪斯面前的三道关卡。

面对新势力汹涌的潮水，此前包括大众在内的传统势力的确略显被动，可中国有句老话，“反者道之动，弱者道之用”。事物总是循环往复，当大众庞大的身躯开始转动，产生了自有惯性，那么所谓的传统车企也就不再传统，新造车势力也有可能不再颠覆。

你要相信，如果连大众尚无法完成转型，那么对所有的传统车企而言都不会是个好消息。